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    問：在銷售部工作了兩年，不時發火，面對著一群不會動手、不愿干活的年輕人，面對著無法完成的工作任務，我急得經常要發火。雖然最后工作都圓滿完成了，但我不滿意自己在這個過程中發了火。如果我不發火，工作是不是更好做呢？或者不發火，工作一樣能夠完成，那又何必增加我手下的員工的心理負擔呢？　

    林莉

    答：人格魅力最重要，發火不發火只是外在的表現。一個成功的經理人處世能力高于工作能力，應該懂得如何合理利用資源和如何投資，資源———人力資源，投資———感情投資。做人要厚道，予人以溫暖，潤物細無聲，說來容易做來難。發火是因為承受壓力太大，是一種宣泄的表現。一個能夠把握工作、驅動人群去取得好的效益的人確實不是應該隨便發火的。你要學會自我減壓，別把一些小事看得太重，這樣會減少你發火，也不用自己忍得那么苦了。任何一件工作都不是某一個人的，都必須同事間相互配合，如果影響了以后的合作關系，就更無法很好地完成工作。一個脾氣不好的人，就會被集體，特別是集體的領導認為是不適合在本企業干，即使你再有才干，別人不承認你，不配合你，你就無法立足。

　　生產墨盒和硒鼓的Rinotek公司的創始人查馬雷斯創業之初對管理“一竅不通”，完全是一種獨裁的管理模式。他與雇員的緊張關系日益加深，隨之而來的是雇員的生產效率日漸下降。雇員的所作所為和他希望的剛好相反。有時候他還大發雷霆，朝著不服從命令或未能達到他的標準的雇員咆哮。他的“命令—控制”模式代價昂貴：“我疏遠了下屬，失去了很多優秀員工。”后來他決定采用其他策略，學著去挖掘雇員的工作熱情和長處，讓他們充分發揮才能。他不再要求雇員以特定方式行事，而是設法了解雇員的喜好，了解什么能使他們為之全心奉獻。“我開始懂得，作為一名企業領導，就意味著要充分發揮人的長處，而不要因為手下的短處而責備他們。”當事情未能按他的設想發展時，查馬雷斯也不再發脾氣。重要的是做到虛懷若谷，相信部下有處理問題的能力。近年公司取得了長足的發展，人員流動率也大幅下降。

　　話說回來，火該發得發，不發下次還會犯同樣的毛病。但，關鍵要知道發火的目的，發火是為了能盡快解決問題，為責任人增加壓力，避免下次再犯同樣問題，千萬不要為了泄憤和指責而發火，一切的目的都是為了解決問題。發不發火要根據你面對的人而定，有些人就是需要用強力去壓制，才能激發他的潛能。人生如戲，管理同樣如此，管理也需要導演一出好戲。如果不發火，也許你的下屬永遠不知道上進，永遠沒有壓迫感。當然發火要有藝術，要在適當的時候發。要做到收放自如。有時候發火是可以幫別人改進的，當然沒必要的發火是不可取的。

　　其實解決問題的途徑并不只發火一項，俗話說：“蛇打七寸”。員工弱點是什么，你就用什么來制服他。比方說，他怕不怕丟工作？如果怕，來個軟硬兼施、先苦后甜，那這個人是你絕對可以收服的。如果他不怕，就要看他的工作能力能否另找人取代，盡量換人逐步接手他的工作。那樣表面上他無所事事，你也不罵他，實際上他已經離“死”不遠，時機一到，給他個最后機會獨立完成所有工作，順便強調你的威信。

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